WCM.frl - kennis is gereedschap

voor elke uitdaging is er een tool

A3 management

De term A3 verwijst naar een stuk papier van dat formaat, met daarop de volgende elementen:

  1.     Het probleem en de probleem-eigenaar
    2.     De laatste revisie-datum
    3.     De business-context
    4.     De verbeter-doelen
    5.     De analyse van de huidige en de gewenste situatie
    6.     De root causes oftewel grond-oorzaken van het bestaan van een kloof daartussen
    7.     De te nemen counter measures oftewel tegenmaatregelen
    8.     De planning 
    9.     De follow-up 

Oorsprong:
John Shook heeft 11 jaar binnen Toyota gewerkt. 
In zijn boek “Managing to Learn” beschrijft hij, 
hoe bepalend het gebruik van dit soort A3-tjes is voor de probleem-oplossende 
managementcultuur in dit bedrijf!
Wie bekend is met continuous improvement zal wellicht meteen roepen: 
‘maar dat doen wij al lang!’. 
Het is immers gangbaar om over de voortgang van verbeterprojecten, 
of die nu worden uitgevoerd onder de vlag LEAN, SIX SIGMA of TPM

te communiceren via posters op de werkvloer. 
Binnen Toyota doen ze dat ook, 
maar dat is niet het geheim van A3 als managementtool. 
Het verschil zit hem óók niet in de layout. 
Shook benadrukt zelfs herhaaldelijk dat daar geen standaard voor bestaat. 
Het gaat om de manier waarop de A3 worden gebruikt om probleem-oplossend denken te bevorderen.
Dat begint al met de terminologie die Toyota gebruikt. 
Een ‘probleem’ is bijvoorbeeld iets wat het bereiken van een gewenste situatie in de weg staat. 
Ken je het probleem, dan is dat al de halve oplossing, 
dus je kunt blij zijn als je een nieuw probleem vindt!. 
Dat dit zal gebeuren staat van te voren al vast. 
Daarom wordt op een A3 niet gesproken over ‘oplossingen’ voor problemen, 
maar over ‘tegenmaatregelen’. 
Als je die doorvoert, ontstaan er vanzelf weer nieuwe problemen 
die je daarna mag/moet oplossen. 
Verbeteren wordt daardoor een continu proces.