WCM.frl - kennis is gereedschap

voor elke uitdaging is er een tool

Projectmanagement

Projectmanagement is het beheersen van projecten. 
Het is de manier waarop projecten georganiseerd, voorbereid, gepland, uitgevoerd en afgerond worden.
Projectmanagement is het werk van projectleiders en omvat doorgaans verscheidene deelprojecten 
met bijbehorende teams en teamleiders. 

Voor de meer bijzondere werkzaamheden installeert men een projectgroep of een projectorganisatie. 
Vooral in de bouw is de samenwerking tussen verschillende aannemers in de vorm van een projectorganisatie gangbaar. 
Een projectorganisatie in de bouw is doorgaans ook belast met de uitvoering. 
Het voordeel daarvan is dat de denkers en de doeners redelijk dicht bij elkaar blijven.
Binnen bedrijven en instellingen zijn esoms projectgroepen en projectorganisaties georganiseerd, 
met betrekking tot een grote diversiteit aan organisatie- en managementproblemen, 
zoals strategie, bestuur, investeringsbeslissingen, ICT, HRM, kwaliteit, klantgerichtheid en organisatiecultuur. 
Alles wat buiten de bestaande routines valt, wordt dan een project. 
De projectgroep komt vervolgens met aanbevelingen en plannen waar de lijnorganisatie uitvoering aan moet geven. 
De overdracht naar de lijn blijkt vaak problematisch.


Stappenprojectmanagement02
Bij projectmanagement worden in het algemeen de volgende stappen doorlopen:
Start van het project Bepaling van de omvang/scope van het project
Planning van het project Opdeling van het project in verschillende fasen en/of deelprojecten
Uitvoering van de werkzaamheden (en de deelprojecten) in de verschillende fasen
Opvolging van de projectvoortgang.
Beëindiging, eventuele verslaglegging of aflevering van een ander eindproduct.

Methoden
Er bestaan verschillende projectmanagementmethoden, 
soms gecertificeerd, waaronder:
IPMA, PRINCE2, PMW, EVO, PMBoK, OPEN

In de ICT bestaan er allerlei systeemontwikkelingsmethoden (welke wel eens met projectmanagementmethoden worden verward), zoals:
emd, DSDM, RUP, Agile, SDM, Scrum. 

Succes en faalfactoren van projectmanagement:
 Teun van Aken publiceerde in 1996 zijn inmiddels klassieke onderzoek naar het falen van projecten.
De conclusies luiden:
 - Instrumentgebruik correleert negatief met succes;
 - Werkstijl correleert sterk met succes;
 - Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken;
 - In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg.

Frank Beckers van PROINT-management schrijft:
Te weinig ExQ (Execution Quotient) is oorzaak dat projecten mislukken!
Hoe vaak gaan projecten fout?
In meer dan 80% van de gevallen wijkt het resultaat van een project af  van het oorspronkelijk geplande.
In circa 40% van deze gevallen wordt het project vroegtijdig gestopt!
Wat is er aan de hand?

In veel gevallen wordt na evaluatie van een uit de hand gelopen project een heel lijstje gepresenteerd met zogenaamde oorzaken. 
In de top 10 van dergelijke lijstjes zijn meestal de volgende bekende en beruchte oorzaken te vinden:
tijdens het project gewijzigde eisen,
te weinig draagvlak,
bedrijfspolitieke invloeden,
te weinig resources,
te weinig tijd en uiteraard te weinig budget.
Het lijstje wordt vaak aangevuld met wat project specifieke zaken.

Maar vinden de analytici altijd de echte oorzaak?
Nee, vaak niet.
Doorgewinterde projectmanagers weten het al langer.
Het echte probleem ligt ergens anders. 
Daar waar organisaties meestal ruim voldoende IQ (Intelligence Quotient) aan boord hebben, 
is het vaak minder goed gesteld met het aanwezige ExQ (Execution Quotient )! 
Een te lage (vrij vertaald) executie- of uitvoeringskracht is vaak de onderliggende oorzaak van allerlei meer bekende problemen 
zoals tijd- en geldgebrek.
Te weinig (project-)medewerkers –en leidinggevenden!- hebben voldoende inzicht en kracht om zaken snel en goed voor elkaar te krijgen. 
Niet het begrijpen, erover discussieren en adviseren,
maar het daadwerkelijk DOEN of UITVOEREN (en liefst in één keer goed) is meestal de bottleneck.
De ExQ heeft raakvlakken met onder andere
het verantwoordelijkheidsgevoel, 
moed,
doorzettingsvermogen,
reactievermogen,
inzicht
en ervaring. 
De voortdurende drang naar discussie, overleg en nog eens herbezien zijn uiteraard negatieve invloeden op de ExQ.

Veel (verbeterings- en veranderings-)projecten worden vaak in kleinere logisch aan elkaar gekoppelde activiteiten onderverdeeld. 
Goed werkende controle en rapportage mechanisme worden vervolgens in werking gesteld om de projecten op het juiste spoor te houden. 
En toch gaat het (te) vaak fout door een te lage ExQ in de betreffende projectorganisaties. 
De projectorganisatie heeft gewoonweg te weinig medewerkers die de klus daadwerkelijk kunnen klaren!

Bij de ExQ speelt de culturele achtergrond overigens ook een belangrijke rol. 
Zo hebben Nederlanders bijvoorbeeld van nature een lagere ExQ dan onze Duitstalige buren 
en een hogere ExQ dan de Frans-/Vlaams sprekende buren. Uitzonderingen zijn er natuurlijk altijd en overal…!!!

Zoals de Amerikanen zo mooi kunnen samenvatten: “getting it done, getting it done right, getting it done fast”. Daar gaat om…..!! 

Hoe kunnen organisaties hun ExQ verhogen? 
Op de eerste plaats bij de aanstelling van nieuwe medewerkers letten op dit fenomeen 
(dus niet alleen IQ maar minstens evenveel ExQ aan boord nemen). 
Op de tweede plaats bij de samenstelling van projectorganisaties letten op een evenwichtige verdeling 
tussen de vernieuwers, organisators, beheerders, e.d. …. en de doeners. 
Gerichte bijscholing van medewerkers wil ook vaak helpen. 
En last but not least kan bij de realisatie van projecten gekozen worden voor begeleiding en/of coaching 
van het projectteam waarbij speciaal gelet wordt op de graad van ExQ.

En wellicht overbodig, maar voor de goede orde toch even vermeld: 
de (project-)managers zelf dienen uiteraard ook een hoge ExQ te hebben (daarnaast is een beetje IQ ook wel handig).

Zes veel voorkomende problemen bij projectmanagement
Elk project is anders. Maar een paar problemen komen altijd terug. 
Als u een van de volgende problemen herkent dan zit u meteen bij de link naar inzichten en oplossingen bij dit probleem.

Beheersing van infra- en ICT projecten
Bij projectbeheersing gaat het om de wijze waarop de directie inzicht verkrijgt in voortgang en doelmatigheid van projecten. 
In veel organisaties zijn daartoe projectadministrateurs of -controllers werkzaam. 
Hun aandachtsgebied is veelal budgetbeheer en bijvoorbeeld het maken van een financiële forecast. 
Vaak wordt een projectadministrateur, overruled door de projectmanager en feitelijk alleen verantwoordelijk gemaakt 
voor het bijhouden van de facturen en de bonnetjes.

Projectmanager versus verandermanager
Steeds vaker duikt het fenomeen verandermanager op bij (complexere) organisatieveranderingen 
waarbij ICT een belangrijke rol speelt.
Deze verandermanager acteert dan naast, boven of onder de projectmanager.

Grip op overheidsprojecten met veel externen
In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en system integrators, 
tijdelijk ingezet om projecten te leiden en te bemensen. 
In de praktijk blijkt een dergelijke aanpak zeker geen garantie voor succes:
projecten lopen uit, budgetten worden overschreden en doelstellingen worden niet gerealiseerd. 

Projectmanagement is een vak apart
Het is al een hele kunst om de vaart in een project te krijgen, 
ongeacht of het om grotere of kleinere projecten gaat. 
Het is nog moeilijker om er daarna de vaart in te houden.

Het managen van projectteams
Vaak zijn teamleden het oneens over de exacte doelstellingen en wie er precies deel uitmaakt van het team. 
Naarmate een team groter wordt, wordt het managen van de onderlinge relaties ook steeds ingewikkelder. 
De teamleider moet de omvang van het team beperken en het team duidelijk afbakenen. 
Zogeheten ‘team destroyers’ moeten onverwijld verwijderd worden.

Resultaat van projecten wordt verkeerd beoordeeld
De sturing van ICT-projecten is vanuit het klassieke gedachtegoed zeer eenzijdig gericht op techniek, budget en tijd. 
Overschrijding van tijdlijn en/of budget wordt in de media opgevolgd met schreeuwende koppen zoals 
‘Veel ICT-projecten mislukken’ zonder al teveel nuancering. 
Deze door de tijd ingehaalde klassieke benadering vraagt om een flinke bijstelling.

succesfactoren bij projectmanagement:
Het is vaak al een hele kunst om de vaart in een project te krijgen, ongeacht of het om grotere of kleinere projecten gaat. 
Het is misschien nog moeilijker om er daarna de vaart in te houden.
De meeste projecten mislukken dan ook. 

Hier zijn enkele nuttige tips:

1.Plan vooruit
Stel bij de start van een project meteen vast wie erbij betrokken worden en in welke hoedanigheid. 
Neem van tevoren contact op met mensen en afdelingen om de communicatielijnen op te zetten. 
Wissel ideeën met mensen uit, zodat je ze van begin af aan aan boord krijgt.

2.Ken de risico’s
Schrijf op wat de barrières zijn, vraag advies, inventariseer de valkuilen, 
zorg ervoor dat je de cultuur van het team kent. 
Alleen dan kun je je goed voorbereiden op potentiële problemen.

3.De sleutel voor succes is het commitment
Alle betrokkenen (projectleider, teamleden, opdrachtgever, lijnmanagers, gebruikers) moeten zich betrokken voelen. 
Succesvol projectmanagement betekent dus ook zoeken naar dat commitment.

4.Delegeer. 
Dat houdt mensen betrokken:
het motiveert hen als ze weten dat zij (mede)verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van het project.

5.Werk effectief. 
Succesvolle projectmanagers maken effectief gebruik van e-mail, vergaderingen en rapportages om ideeën uit te dragen, 
beslissingen te nemen en problemen op te lossen. 
Begrijp dat je het project in de context moet zien van wat voor jouw publiek belangrijk is.

6.Geef duidelijk leiding. 
Het belangrijkste instrument dat de projectleider heeft om zijn of haar project een succes te laten worden is zichzelf. 
Het vergroten van het persoonlijk leiderschap is daarom belangrijk, naast investeren in deskundigheid en vaardigheden.

7.Vind je passie in het project. 
Dat doe je door realistische doelen te stellen die je uitdagen. 
Zorg ervoor dat jij en de groep warm worden van wat jullie doen. 
Passie is belangrijk voor het slagen van een project.

8.Evalueer. 
Door een project niet te evalueren wordt de kans dat het volgende project mislukt groter.|

Taken van de projectleider.

 Een project heeft meerdere fasen, waarin het accent voor de projectleider steeds op andere taken ligt. 
De taken worden hier genoemd:

• Afspraken maken over doelstelling en randvoorwaarden. 
Vaak worden doelstellingen in de beginfase nog te vaag geformuleerd. 
Een heldere doelstelling wordt ook wel een SMART-doelstelling genoemd.
In deze fase moeten er ook afspraken gemaakt worden over randvoorwaarden als de deadline, 
het beschikbare budget, de middelen en communicatie.

• Een ontwerp maken. In de ontwerpfase denk je na over de volgende punten:
 - Hoe stem je de verschillende activiteiten op elkaar af om het eindresultaat te bereiken?
 - Welke tussentijdse mijlpalen komen er?
 - Welke producten worden in welke fase opgeleverd?

•Het project starten. Taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. 
Zorg ervoor dat er een teamgeest ontstaat waarin het project tot een succes kan worden.

•Het beheersen van de voortgang. Je hebt als projectleider de leiding over de dagelijkse gang van zaken. 
Als er regels zijn opgesteld, moet je ook toezien op de naleving daarvan. Jij bent de eindverantwoordelijke.

Bovenstaande is een korte en wellicht éénzijdige benadering van projecten.
Op internet is over projecmanagement zelfs een startpagina gewijd.
Wat aangeeft dat er veel te doen is op dit gebied.
Hier kun je de meest uiteenlopende informatie vinden over projecten en managen ervan.



bron: internet