WCM.frl - kennis is gereedschap

voor elke uitdaging is er een tool

storingsanalyse

Veel organisaties weten precies waar ze staan met het oog op productie. 
Er is bekend hoeveel er wordt geproduceerd, hoelang processen duren 
en hoe de organisatie ervoor staat in verbeterpotentieel.  
Voor onderhoud is dit vaak niet het geval, het is vaak simpelweg niet de ‘core-business’ storingsanalyse01
en krijgt zo niet de aandacht.

Veel organisaties vragen zich dan ook af waar ze staan in onderhoudsgebied 
vergeleken met andere organisaties: een soort van benchmarking. 
Een gestandaardiseerd en geaccepteerd model is hier niet voor beschikbaar, 
maar je kunt onderhoudsorganisaties indelen in 5 fases:Onderhoudsfases

1.‘Brandjes blussen’
2.Vastleggingfase
3.Beheersfase
4.Optimalisatiefase
5.Bestuursfase (World Class Manufacturing)

Brandjes blusfase
Brandjes blussen is een term die veel gebruikt wordt en wil zeggen: 
Volledig bezig met het corrigeren van productieproblemen: storingen. 
Storingen bepalen de dag en tijd voor andere werkzaamheden is (bijna) niet beschikbaar.
Kenmerken: 100% storingen en weinig registratie.

Vastleggingsfase
Naast het oplossen van storingen investeert de organisatie tijd in het registreren van storingen (historie opbouw) 
en het opstellen van vaste terugkomende onderhoudsactiviteiten om storingen voor te zijn: preventief onderhoud. 
Vaak begint de organisatie met een onderhoudssoftwarepakket om de registraties inzichtelijk te krijgen.
Kenmerken: Een eerste onderhoudsplan, begin van historieopbouw en onderhoudssoftware.

Beheersfase
Er staat een goede basis door een doordacht onderhoudsplan en vastgelegde storingen. 
Bovendien wordt de cirkel Plan-Do-Check-Act  grotendeels doorlopen. 
De cultuur beweegt richting preventief denken.
Kenmerken: Onderhoudsplan is de basis en een begin van PDCA.

Optimalisatiefase
Het onderhoud wordt goed uitgevoerd volgens de plannen, 
maar er wordt ook kritisch gekeken naar activiteiten die grondig worden geanalyseerd 
om een beter onderhoudsplan neer te zetten en bovendien frequente storingen aan te pakken door middel van modificaties of revisies. 
De Plan-Do-Check-Act cirkel is compleet.
Kenmerken: Onderhoudsanalyses, inzicht en een geoptimaliseerd onderhoudsplan.

Bestuursfase
De gehele onderhoudsorganisatie staat als een huis en er is weinig verbeterpotentieel te ontdekken. 
Iedereen weet wat hij moet doen, KPI’s zijn vastgelegd en zichtbaar 
en het machinepark is zo betrouwbaar en beheersbaar mogelijk.
Kenmerken: Organisatie staat als een huis en KPI’s zijn belangrijk.

Van belang is om voor jezelf te bepalen waar je in dit plaatje staat, en belangrijker nog: wat je verbeterpotentieel is. 
Vervolgens kun je kiezen waar je wil/moet staan en onderzoek hoe je daar kunt komen.

Hierbij is de opvolgende fase niet altijd de beste fase voor je organisatie. 
Wanneer je bijvoorbeeld 3 productielijnen hebt met een td van 3 man, is de bestuursfase veel te overdreven 
en zal je in de beheersfase al hoger staan dan de gemiddelde organisatie. 
Kies als gewenste fase een fase die aan de wensen voldoet 
en probeer het niet mooier te maken dan nodig is.

Storingsanalyse is een mechanisme om storingen te voorkomen en verder te kijken dan het oplossen ervan. (vastleggingsfase). 
Om bij te dragen aan een betrouwbare bedrijfsvoering 
is het essentieel dat de onderhouds-organisatie op zoek gaat naar de oorzaken van de belangrijkste bronnen van falen. 
Niet alleen om een reparatie uit te voeren, maar juist ook om de oorzaak (root cause) van het falen weg te nemen.

Valkuil: Er worden vaak schouderklopjes uitgedeeld bij het oplossen van storingen, 
maar nauwelijks voor het voorkomen van storingen en het werken aan het in de toekomst uitsluiten van storingen. 
Dit is één van de grootste valkuilen voor een onderhoudsafdeling. 
Immers een schouderklopje motiveert. 
De belangrijkste manier om te verbeteren is door te leren van falen en door ervoor te zorgen 
dat falen in de toekomst niet meer voorkomt. 
Want voorkomen is nog steeds beter dan genezen, juist bij onderhoud.